Letture di approfondimento su temi di analisi e controllo di gestione

Pianificazione, controllo di gestione
e organizzazione aziendale

Ovvero: non sempre per il successo dell'Azienda e' sufficiente avere i conti in ordine

Alcune considerazioni generali
organizzazione-aziendale-2 (74K) Tutte le Aziende attualmente sul mercato, indipendentemente dalla dimensione e dall'organizzazione interna, hanno la necessita' di mantenere o implementare un progetto di pianificazione e controllo della gestione. In effetti, la pianificazione e il controllo sono il primo passo per dotare l'azienda di un "termometro" , alcuni parlano di "cruscotto aziendale" e lo chiamano, in modo forbito, "tableau de bord", che possa far emergere con tempestivita' problematiche da affrontare. In questo periodo, ad esempio, noto che alcune aziende, che sono partite ad inizio progetto con un controllo a cadenza mensile, addirittura sono passate ad esercitare un monitoraggio quotidiano degli incassi e delle spese e riescono a ridefinire ogni giorno il proprio limite di spesa in modo da essere pronti a garantire l'equilibrio, modificando le proprie scelte strategiche di spesa a seguito di qualsiasi flessione nell'incasso, anche la piu' piccola. Questo controllo puntuale ha consentito a molte aziende di mantenersi sul mercato superando i concorrenti.
In alcuni casi, che ho sperimentato personalmente, anche il solo fatto di sapere di "essere sotto controllo" rende piu' consapevoli e disciplinati gli operatori e quindi uno strumento di analisi, nato per far emergere criticita' e misurare scostamenti, diviene di fatto, oltre ad uno strumento di monitoraggio, anche uno strumento di cura e porta l'Azienda a migliorare, per il solo fatto di riuscire finalmente a quantificare il risultato ottenuto rispetto alle risorse spese.
Tuttavia, come ho detto all'inizio, lo strumento del controllo e' principalmente uno strumento di diagnosi delle criticita', non e' detto che lo si possa considerare sempre anche una cura delle stesse.
Puo' dunque accadere che, pur utilizzando con diligenza lo strumento della pianificazione e del controllo, i risultati tardino ad arrivare, anzi, il monitoraggio rileva che "si spende troppo", con attenzione e precisione si riesce anche ad identificare "in quali settori", tuttavia sembra impossibile trovare una soluzione che porti ad un miglioramento effettivo e dunque la domanda sorge spontanea "Cosa fare?" "Come intervenire?". Le domande di questo tipo sono ancor piu' gravi perche' se chi le pone, in piena buona fede, e' convinto di aver fatto tutto il possibile per controllare i costi, contrarre le spese, razionalizzare la produzione e i risultati? Nulla o quasi nulla...
Quando cio' accade, il problema potrebbe essere l'esistenza di "costi nascosti dovuti principalmente alla disorganizzazione aziendale". Il controllo di gestione dunque fa emergere criticita' che pero', se sono inerenti l' organizzazione aziendale, non possono essere risolte dal semplice monitoraggio, ma implicano decisioni volte a rendere piu' efficiente l'organizzazione dell'ufficio e le procedure aziendali. Un organizzazione non efficiente costa tanto rispetto al risultato che genera e spesso il costo della disorganizzazione e' talmente nascosto che nessuno strumento sembra adeguato per stanarlo. Se si aggiunge poi che la disorganizzazione genera come sotto prodotto sfiducia e demotivazione da parte del personale, elementi che a loro volta contribuiscono a generare ulteriori aggravi di costi (potremmo definirli i costi nascosti della demotivazione) ecco che il risultato economico peggiora e si autoalimenta in negativo, generando un effetto di "moltiplicatore dell'inefficienza".
Alcuni casi pratici: l'azienda "elefante"
elefantino-immagine-controllo-organizzazione (2K)Il monitoraggio dei flussi finanziari e' sufficiente a garantire il controllo dei costi? In molti casi la risposta e' affermativa, ma talvolta accade che, pur avendo intrapreso tutte le azioni possibili per contrarre i costi, l'Azienda si mantiene al di sopra degli standard di costo del mercato e questo, soprattutto in un periodo in cui la concorrenza e' agguerrita, diventa un problema cruciale da risolvere. Si apre dunque il campo per le analisi di organizzazione aziendale, volte a stabilire se esistono costi nascosti, che, con opportuni cambiamenti dell'organizzazione e una definizione migliore dei ruoli potrebbero essere tagliati o addirittura azzerati. Per verificare nella pratica i concetti espressi in teoria, analizziamo un caso di "disorganizzazione" aziendale della "piccola" e "media" impresa italiana, piu' comune di quanto si immagini, che porta con se' un aggravio di costi importante: il caso dell'Azienda "Elefante". Il nome e' frutto della mia fantasia, ma continuando a leggere scoprirete perche' l'ho scelto. L'Azienda Elefante, a dispetto del nome, e' di solito estremamente snella in termini di numero degli addetti e di organizzazione degli uffici. Razionale ed efficiente in teoria si dimostra "elefantiaca" nella pratica semplicemente perche' tutte le attivita' fanno capo al medesimo Responsabile che generalmente, se si tratta di una piccola impresa, e' il Fondatore dell'Azienda. Egli ha tutta l'esperienza necessaria per la gestione del lato commerciale, ha una memoria storica di vasta portata, conosce i Fornitori uno ad uno e gestisce i Clienti che hanno in lui un vero punto di riferimento. Dal punto di vista amministrativo gestisce i rapporti con le Banche, che in lui nutrono una vera fiducia e discute con l'amministrazione le principali caratteristiche del Bilancio, poi, nel fine settimana, raccoglie i dati ed elabora i report di controllo di gestione. Inizialmente questa organizzazione sembra funzionare perche' la gestione e' unitaria e quindi i processi sono estremamente snelli. Tuttavia, mano a mano che l'Azienda si sviluppa il Fondatore si sente oberato di lavoro ed avverte la necessita' di decentrare, per questo assume giovani capaci e volenterosi che lo aiutano nello svolgimento di alcune attivita': la registrazione contabile, i rapporti con le banche, la gestione degli ordini e dei pagamenti a Fornitori, l'elaborazione dei report di controllo. Sono tutti molto bravi, ma nessuno dei nuovi addetti riesce davvero a guadagnarsi la fiducia del Fondatore, quindi egli riesce a delegare solo alcune parti delle attivita', lasciando a se' stesso il controllo e la firma finale su tutti i documenti redatti dai collaboratori e dai Responsabili di Area. Risultato? All'aumentare delle dimensione del business aumenta il numero degli addetti ma ciascuno, per portare a termine la propria attivita', deve attendere il visto del Fondatore. Si formano file di addetti in attesa di essere ricevuti per ottenere il visto al pagamento di una fattura, o all'emissione di un ordine, all'approvazione di una campagna pubblicitaria, per vistare una nota credito oppure concludere una trattativa con un nuovo cliente, ottenere il permesso di acquistare un nuovo toner quando e' terminato nel magazzino, oppure di spostare una scrivania in un'altra stanza. In piu' proprio perche' l'Azienda sta aumentando di dimensioni, il Fondatore non ha molto tempo da dedicare al controllo del lavoro svolto dagli addetti, perche' viene chiamato a svolgere anche altre attivita' prettamente di sua competenza quali, decidere investimenti futuri o sviluppare nuove aree di mercato. Nel frattempo i dipendenti sentono che il loro contributo all'Azienda ha una valore aggiunto sempre piu' basso, sono demotivati soprattutto perche' non vedono la possibilita' di crescere professionalmente, svolgono quotidianamente le loro mansioni, ma la conclusione dell'attivita' svolta e' sempre rimessa al superiore, che, anche fa dieci anni ne sapra' sempre piu' di loro e sara' l'unico a poter decidere. Delegare, parola tanto difficile da pronunciare e soprattutto da riempire di contenuto... E' evidente che il nostro Fondatore e' comunque convinto di aver delegato parte del lavoro ai suoi addetti, cio' che manca e' l'attribuzione di una Responsabilita' e di un'autonomia di spesa in capo ad uno o ad alcuni di loro e soprattutto, per ciascun dipendente la definizione degli ambiti della responsabilita'. Per quali documenti gli addetti possono far da soli e quali devono sottoporre all'approvazione del superiore? Gia' definendo questo il Fondatore potrebbe essere interpellato solo per questioni effettivamente rilevanti e non anche per l'ordinaria amministrazione. Se dunque un'azienda ha successo e desidera espandersi sul mercato, la prima cosa da assicurare, indipendentemente dalle dimensioni, e' che il Fondatore possa contare su Responsabili di Area che possano agire in sua vece, ma tali Responsabili devono sapere esattamente fino a che punto possono spingersi, quindi avere delle Responsabilita' molto precise ed un budget da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi. Il raggio di azione dei Responsabili di Area dovra' essere tanto piu' ampio quanto piu' l'Azienda aumentera' di dimensioni. Se cio' non accade, l'inserimento in Azienda di Responsabili, con titoli importanti, ma "senza portafoglio", che alla lunga svolgono funzioni di Segreteria di direzione, finisce per rappresentare solo un costo aggiuntivo che spesso non si e' nemmeno in grado di fronteggiare.
L'Azienda "Millepiedi" ed alcune considerazioni finali
millepiedi-immagine-controllo-organizzazione (13K) Diametralmente opposto rispetto al caso del completo accentramento nella figura del Titolare, ma ugualmente problematico e' il caso dell'azienda che ho chiamato "millepiedi", nella quale il Fondatore e' colui che sente la responsabilita' dell'andamento e della crescita dell'Azienda, percepisce che l'Azienda cresce in quanto egli riesce a procurare nuovi clienti, a sfruttare nuove occasioni del mercato e investire in nuovi progetti, ma proprio perche' il tempo del Fondatore e' prezioso, non puo' essere utilizzato per attivita' diverse da quelle che rappresentano il core business quindi egli concentra la sua attivita' esclusiamente sul commerciale e sulle relazioni con i clienti. Subito, non appena le dimensioni aziendali lo rendono necessario, il Fondatore affianca a se' una segreteria commerciale e una segreteria amministrativa per le questioni ordinarie, in seguito un capo progetto per la gestione delle attivita' ordinarie, una centralinista, quando la segretaria amministrativa, oberata dal lavoro, chiede di essere affiancata nella gestione delle chiamate, un responsabile dei rapporti con le banche, oltre ai consulenti per il controllo, per la certificazione di qualita', l'assistenza legale, il recupero crediti ed infine uno stagista da affiancare alla segreteria. Le persone vengono scelte in base al curriculum e sono tutte molto brave, hanno anche forte esperienza in ciascuno dei settori per i quali prestano la loro attivita'. A questo punto mi chiederete, cosa rimproverare ad un'organizzazione decentrata, dove ciascuno e' competente nel suo campo? Cosa c'e' che non va se sono tutti cosi' bravi? Dove possono annidarsi "i costi nascosti della disorganizzazione"? Dimenticavo di dire che, essendo il Responsabile aziendale impegnato in attivita' di alto valore aggiunto prevalentemente legate alla gestione dei Clienti, ciascun addetto, quando entra in Azienda in settori diversi da quello commerciale, viene impiegato in mansioni che gli vengono attribuite in base alla scelta discrezionale degli addetti piu' anziani dello stesso ufficio, in modo assolutamente informale. Quindi, con il passare del tempo, il piu' anziano riesce a delegare ai neo assunti attivita' per le quali non ha tempo ne' voglia, questi, a loro volta, quando avranno una maggiore esperienza d'azienda, potranno specializzarsi nelle attivita' che prediligono lasciando a chi viene dopo di loro altre meno gradite. Essendo del tutto informale l'attribuzione dei compiti, la stessa attivita' puo' essere svolta contemporaneamente da piu' persone, mentre altre parti di processo sono spezzettate su piu' addetti anche di competenze completamente diverse. Con il passare del tempo e l'aumentare della dimensione aziendale, le iniziali qualifiche per le quali gli addetti sono stati assunti si perdono e tutti diventano esperti di tutto. L'azienda si muove un po' come un millepiedi, fa tanti piccoli passi verso una direzione o l'altra, ma senza un vero e proprio coordinamento, non c'e' una gerarchia se non quella che si crea "sul campo" per la quale chi ha meno esperienza deve lasciare un po' piu' spazio a chi e' inserito da piu' anni in azienda. I report di controllo? Ognuno elabora i suoi seguendo le proprie conoscenze e inclinazioni. L'inserimento dei dati contabili? Essendo un'attivita' ritenuta logorante, viene affidata alternativamente agli stagisti di passaggio o alla segretaria che, assunta per il centralino, in seguito, per fare un favore alla segreteria commerciale ha imparato ad utilizzare il software. Le attivita' talvolta si duplicano, gli stagisti compiono degli errori, alcuni addetti vanno molto d'accordo quindi svolgono molte attivita' in armonia, ma altri, caratterialmente non riescono a legare e quindi si rimbalzano responsabilita' e attivita' da svolgere. Spesso nascono controversie e malintesi che nessuno riesce a risolvere e che, perdurando nel tempo, inficiano i rapporti e intralciano l'attivita' lavorativa. Ogni volta che un visto viene ritardato, come nel caso dell'impresa elefante, o che un'attivita' viene rimbalzata su piu' soggetti, come nel caso dell'Azienda millepiedi, si e' di fronte a costi nascosti dovuti alla "disorganizzazione". Alla base di ogni problematica rappresentata c'e' di certo la mancanza di una definizione chiara dei ruoli e delle responsabilita'. Molto spesso la definizione dei ruoli e' vista in senso negativo perche' "ingessa" le attivita', pone dei confini netti e quindi puo' essere un limite allo svolgimento delle attivita' "non lo faccio perche' non e' di mia competenza". Al lato opposto, tuttavia, quando tutti fanno tutto e ogni cosa puo' essere fatta alternativamente da un responsabile, da un collaboratore, dal responsabile di un altro ufficio, da un dipendente del terzo piano per fare un favore al responsabile del sesto piano, allora e' probabile che ognuno sia convinto che "tanto lo puo' fare un altro": anche questo non genera certezza sullo svolgimento dell' attivita' ne' assicura che l'attivita' venga svolta nel modo piu' efficiente. Una definizione dei ruoli e un' organizzazione efficiente delle principali procedure aziendali dovrebbero essere patrimonio di ogni azienda, indipendentemente dalla dimensione e dalla storia che ha portato alla sua nascita ed affermazione sul mercato e determinano, nel breve e nel lungo termine, risparmi economici anche consistenti e quantificabili.
Soluzioni per crescere Anna Maria Pirro (24 marzo 2011)
Articolo di Anna Maria Pirro - copyright 2011 tutti i diritti sono riservati, vietata la riproduzione e la diffusione su altri supporti e siti web - se non espressamente autorizzata dall'Autore
Ultimo aggiornamento 7 aprile 2011

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